Dejan Đurđević, Sheraton Novi Sad: „Budućnost su ljudi i lokalno tržište“

Dejan Đurđević, direktor food & beverage sektora u novosadskom hotelu Sheraton otkriva da su u prošloj  godini premašili sve zadate ciljeve i kaže da će fokus u budućnosti biti ulaganje u zaposlene.

Hotel Sheraton u Novom Sadu je bio podsticaj za ceo grad

Hotel Sheraton je otvoren 2018. godine kao prvi hotel internacionalnog renomiranog brenda u Novom Sadu i tim povodom premijerka Ana Brnabić je izjavila da je to izuzetan signal i podsticaj za ceo grad, dok je predsednik MK grupe tom prilikom podsetio da je ova kompanija u poslednjih 20 godina u Srbiji investirala više od milijardu evra.
“Strast koju smo uneli u hotelski biznis i turizam pokretački je motiv da u svim našim hotelima obezbedimo vrhunsku uslugu, od Kopaonika, preko Beograda, Budve, Portoroža i Istre, a od danas i u Novom Sadu. Posvećenost najvišem kvalitetu i činjenica da pod našim okriljem posluju dva svetska brenda – Kempinski i Sheraton, dovele su do toga da smo već sada prepoznati kao regionalni lider u hotelijerstvu i turizmu u celini”.
Nažalost, od tada je celu hotelsku industriju pogodila pandemija. No, menadžment novosadskog hotela Sheraton je uspeo da odgovori na novonastalu situaciju i u ovoj godini beleži sjajne rezultate. Jedan od onih kojem pripadaju zasluge za ovaj uspeh je i Dejan Đurđević direktor F&B sektora. U svet hotelijerstva je zakoračio 2001. godine kao bartender u hotelu Hyatt u Beogradu, a želja za znanjem ga zatim vodi u kompaniju Royal Caribbean Cruises u okviru koje je plovio malo više od pet godina. Po povratku na kopno započinje studije na Ekonomskom fakultetu, a u svom poslovnom portfoliju upisuje beogradski hotel Zira, a zatim i IN hotel gde radi na poziciji F&B supervizora. U hotelu Falkensteiner na Staroj Planini je uspešno radio na poziciji F&B menadžera, ali i kao zamenik direktora hotela. Put ga dalje vodi u hotel Premier Aqua u Vrdniku i Envoy hotelu u Beogradu, da bi od januara 2020. godine preuzeo F&B sektor hotela Sheraton u Novom Sadu.

„Hotel Sheraton je dobar ritam uhvatio ulaskom u 2020. godinu“

Na početku razgovora, interesovalo me je koliko je novosadski Sheraton uspeo da ostvari ciljeve koji su postavljeni prilikom otvaranja.
“Projekat hotela, kao takav, postoji više od 10 godina i radovi su krenuli daleko pre 2018. godine. Zapravo je MK Grupa (vlasnik hotela Sheraton) preuzela taj projekat početkom 2017. godine, i opredelila se za dovođenje jednog od brendova u portfoliju najveće hotelske grupacije “Marriot International’” a to je brend Sheraton. S obzirom da je to ujedno i jedini brend hotel u Vojvodini i samim tim prvi u Novom Sadu, mislim da su očekivanja od početka bila izuzetno velika. Hotel je dobar ritam uhvatio ulaskom u 2020. godinu, pre nego je pandemija usporila dalji rast. Ako izuzmemo tu godinu, radili smo dobro i izvan svih očekivanja naredne 2021. godine, mada, priznajem, uz dosta oscilacija, dok smo u aktuelnoj 2022. godini premašili sve zadate ciljeve i zabeležili izvanredne rezultate što se vidi i po obimu posla danas, kao i u poslovnim knjigama. Pošto svaki veći hotelski projekat zavisi od ekonomskih trendova u okruženju, upliva stranih investicija, otvaranja novih fabrika i kompanija, verujem da će u bliskoj budućnosti biti otvoren još neki konkurentski brend u blizini što bi svakako odgovaralo svima”.

“Ukoliko želite da se razvijate kao hotelijer, neminovno je da morate iskusiti dosta promena”

* Gotovo da nema menadžera u hotelskoj industriji koji u svom poslovnom portfoliju nema bar 5-6 hotela. Možete li mi pojasniti zašto je to tako?
Prilično je jednostavno. I u svim drugim granama industrije je veoma slična situacija. Prisutna je stalna fluktuacija ljudi na svim menadžerskim nivoima, tako da je i u hotelijerstvu isti trend u pitanju. Zapravo, da biste radili na sopstvenom razvoju, morate krenuti od početka a zatim kada dođe do zasićenja morate potražiti nove izazove, i time dolazi do promena. To je sasvim normalno. Proces učenja iziskuje volju i spremnost da radite u hotelima različitog tipa, npr: gradski, resort hotel, cruiser, mali porodični hotel, motel…
Ukoliko želite da se razvijate kao hotelijer, neminovno je da morate iskusiti dosta promena, i time ne mislim samo na promene u broju hotela u kojima ste radili, već i na rad u drugim destinacijama, van mesta boravka, ili van zemlje u kojoj živite. Inostranstvo donosi mnogo benefita, rad u multikulturnim sredinama i po drugačijim standardima svakako obogaćuje iskustvo svakog menadžera. Na kraju, danas je mnogo više hotela u Srbiji nego pre 10 ili 20 godina, tako da je i mnogo više mogućnosti za nas da se oprobamo na nekim drugim projektima.
* Kako je izgledao prvi radni dan nakon što ste postavljeni na trenutnu poziciju?
Sam početni dan je bio konfuzan kao i svugde. Trudio sam se da osetim energiju hotela, upoznam prostor i tim ljudi sa kojima ću dalje sarađivati. Pokušavao sam da shvatim šta je urađeno pre mene, a šta su dalji prioriteti. Upoznavanje sa menadžmentom hotela uglavnom ide par dana ranije. Priprema za dolazak na novo radno mesto počinje bar dve nedelje ranije i uključuje istraživanje brenda, praćenje ciljeva kompanije, upoznavanja procedura, sistematizacije. Mislim da je energija koju tada osetite veoma bitna za ostvarivanje tog prvog utiska koji nekad može biti ključan.

„Iskustvo rada u nezavisnim hotelima pre svega daje veću širinu u profesionalnom smislu“

* Šta ste sačuvali iz prethodnog sistema rada, a gde ste videli prostor za unapređenje?
Iz prethodnog sistema sam sačuvao iskustvo koje ne možete dobiti u brend hotelima. Tokom karijere imao sam prilike da radim u brend hotelima i nezavisnim hotelima. Iskustvo rada u nezavisnim hotelima pre svega daje veću širinu u profesionalnom smislu, i bolje vas pripremi za buduće izazove. Od vas se očekuje da kreirate sistem, postavite ciljeve i definišete strategije, kao i da budete konkurentni na tržištu. Dakle, veća sloboda u radu i veća odgovornost. Velika prednost malih, nezavisnih hotela leži u personalizovanoj usluzi. To je ključna stvar. U sadašnjosti, želimo se diferencirati od konkurencije u više smerova, a personalizovana usluga je na vrhu liste.
* Imate li, i kako rešavate, problem sa nedostatkom radne snage u vašem sektoru?
Ovo je ona čuvena borba između pojma, “problem” ili “izazov”? Lično mislim da je svaki izazov nešto sa čime se možete nositi i pronaći rešenje, ono što je deo posla, svakodnevnica. Sa druge strane, negativan pojam “problem” je u ovom domenu možda i dominantan jer ne postoji poslodavac ili menadžer koji se nije susreo sa njim, i teško ga je prebacio u model “izazov” Zašto tvrdim ovo?
Svi su podneli težak udarac sezonskog odliva zaposlenih, i uopšte velikih fluktuacija zaposlenih tokom cele godine, a onda i ugostitelja koji su naglo promenili profesiju. Niko tu nije ostao pošteđen novih prilika na tržištu. Kvalitet usluge je neminovno pao na svim nivoima, od najjednostavnijih kiosk šaltera, preko kafeterija i restorana, pa sve do luksuznih hotela visoke kategorije.
Preventivne korake koje smo mi preduzeli, iako nismo pošteđeni u ovoj priči, jesu ti da smo pojačali saradnju sa Univerzitetima, angažovali veći broj studenata nego uobičajeno i uključili ih u program usavršavanja, povećali dnevnice honorarnih radnika, i na kraju drastično povećali plate zaposlenih na svim pozicijama. Moram napomenuti da je ova politika pozitivno uticala na dalje tokove fluktuacije, ali nije rešila problem koji je očigledan. Suština svega je da je najbolji model ulagati u svoje zaposlene, negovati timski duh, razvijati njihove kompetencije, i kad sazru dovoljno biti spreman da ih pustiš da izaberu svoj dalji put.
* Iz vašeg iskustva koji je najbolji metod motivacije zaposlenih?
Uvek sam bio mišljenja da je novac motivator kratkoročnog dejstva. Glavni motivatori su sledeći: stvaranje osećaja pripadnosti, organizovanje team-building aktivnosti, prepoznavanje vrednosti zaposlenih i uvažavanje, stimulacije u vidu nagrade.
Sve gore nabrojano današnje moderne kompanije sa vizijom nude kandidatima prilikom zapošljavanja. Odavno su se pomerile granice u konkurentnosti na tržištu rada. Danas kompanije pružaju razne nove benefite, a sve u cilju podizanja nivoa satisfakcije zaposlenih i dugoročnog profita kompanije. Iz mog iskustva, mislim da je najbitnije poštovanje, razumevanje i dobra komunikacija.
* Na koji način se borite sa trenutnim porastom cena? Uskladiti troškove i cenovnu politiku, a da se pritom održi kvalitet, sigurno nije lako.
Pažljivo pratimo svakodnevnu situaciju na tržištu i shodno tome donosimo odluke o cenovnoj politici. Inflacija je nešto na šta ne možemo da utičemo, ali možemo da se prilagodimo. Troškovi su deo poslovanja. Prate se češće nego ranije. Mislim da je kvalitet usluge dosta osetljiviji na promene, a to nam je uvek prioritet. Troškovi nekada mogu i da rastu, ali kvalitet usluge ne sme da pada.

“Restoran Peppermint je zamišljen kao moderan gastro bar“

* Gastronomsku ponudu vašeg hotela čine, ispravite me ako grešim: Restoran Peppermint, Wine & Tapas bar, i Coffee & Tea zone. Kako izgleda vaša organizacija i ko su ključni ljudi na koje se oslanjate i kako donosite odluke?
U pravu ste oko navedenih outlet-a, to svakako jesu oni koji čine gastronomsku srž hotela. Voleo bih ovde da dodam i naš konferencijski prostor i banket ponudu koja upotpunjuje celokupnu Sheraton priču. Kao prvo, volim da budem u toku sa svim dešavanjima u hotelu, i komuniciram najviše sa mojim najbližim saradnicima, a to su: asistent F&B Direktora, g-din Rajko Keravica, šef kuhinje g-din Bojan Kovačević, banket menadžer g-din Jaroslav Palik i restoran menadžer g-din Aleksandar Posinak.
Odluke donosimo zajedno u najvećoj meri, delujemo timski i pratimo iste ciljeve. Postoji dosta poštovanja između nas. Bez njih ne bih mogao da funkcionišem i pravim rezultate. Zajednički fokus nam je na kvalitetu hrane i pića, pružanju izvanredne usluge, praćenju satisfakcije gostiju i zaposlenih, i osmišljavanju tematskih aktivnosti.
* Hotel je, stičem utisak okrenut ka kongresnom turizmu, te je u skladu s tim i gastronomska ponuda osmišljena po principu ponude gastro bara. Bez nepotrebne pretencioznosti, sa akcentom na modernu i zdravu hranu. Na ovo pitanje, naslanja se i pitanje u kom procentu su vaši gosti i oni koji nisu gosti hotela.
Restoran Peppermint i jeste zamišljen kao moderan gastro bar. Vodimo se time da je potrebno u ponudi imati za svakoga ponešto, ali i dalje je naš jelovnik koncipiran tako da ne ide mnogo u “širinu” već je sveden i dizajniran ka potrebama modernog poslovnog putnika.
Pored toga, jednog od našeg favorita čini i paleta Dry Aged mesa koja zauzimaju posebnu stranicu u jelovniku. Što se tiče gostiju, mogu proceniti da je odnos 50/50 između domaćih i stranih gostiju, kao i između hotelskih gostiju i onih koji nisu gosti hotela.
* Pred kraj razgovora, koliko ste zadovoljni trenutnom situacijom u vašem sektoru, na čemu je akcenat u budućnosti, i gde vidite prostor za unapređenje.
S obzirom na kvalitet života svih nas tokom pandemije, zatim velike sezonske fluktuacije nakon pandemije, rasta inflacije, manjkom radne snage na tržištu i drugim izazovima, moram priznati da sam trenutno veoma zadovoljan situacijom u hotelu, pre svega mojim najbližim saradnicima, kao i novim kolegama koji su doneli jednu dobru, svežu, pozitivnu energiju u tim. Verujem da se konačno vraćamo u normalne tokove. Ono čemu ćemo se u budućnosti najviše baviti jesu ljudi, daleko ispred svega ostalog. Dalje, za nas je lokalno tržište nešto čemu treba da se pažljivo posvetimo i to je jedna od naših misija takođe. Akcenat je uvek bio na atraktivnosti ponude i pružanju usluge koja je drugačija. Mislim da će kvalitet usluge u budućnosti biti ključni faktor opstanka na tržištu.
* Za kraj bih vas zamolio da mi kažete šta bi Dejan Đurđević konobar i bartender iz hotela Hajat rekao današnjem Dejanu Đurđeviću? Da li bi ga pohvalio, a i ako bi ga kritikovao, koje bi reči upotrebio?
Ovo je najteže pitanje… Rekao bi: Drago mi je da si uspeo. Ponosim se tobom.